«Единственный момент,
когда ты можешь что-то
изменить, это сейчас, и это
«сейчас» течёт сквозь пальцы
со скоростью мысли.»

Eckhart Tolle

ВЕДЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Наполнение и частота составления управленческой отчетности определяется потребностями бизнеса. В большинстве случаев в такой отчетности описывается текущее финансовое состояние компании – баланс, прибыли и убытки, движение денежных средств и прочее, и составляется она на основании бухгалтерского баланса. Однако в отличие от финансовой отчетности, управленческая должна быть адаптирована под задачи руководителя и формироваться в знакомом ему понятийном поле. Далеко не каждый финансовый директор может с перевести финансовые показатели с «языка цифр» в удобный и понятный для топ-менеджера формат, раскрыть их именно с такой степенью детализации, которая нужна управленцу.

 

Кроме того, при составлении управленческой отчетности нередко требуется отразить в ней и небухгалтерские показатели деятельности компании, например, отчитаться о посещаемости магазинов и филиалов, объемах закупок, величине среднего чека, наиболее востребованных клиентами услугах и товарах. Без единой методологии сбора и обработки данных, четких регламентов взаимодействия между всеми акторами (головным офисом и филиалами, например) эту задачу эффективно не решить. Оперативность подготовки управленческой отчетности особенно важна для компаний, работающих в высококонкурентных отраслях и/или находящихся в процессе изменений (рост, экспансия на новые рынки, реструктуризация). При таком раскладе управленцам может требоваться еженедельный или даже ежедневный отчет.

 

Внедрять управленческий учет на системной основе можно в любой момент, по потребности. Однако специалисты не советуют делать это при вступлении компании в фазу изменений. Важно, чтобы принципы и правила подготовки отчетности успели «устаканиться». Для этого должна быть уверенность в том, что компания в ближайшие пару лет сохранит текущую финансовую и организационную структуру, бизнес-процессы и технологические процессы.

 

То же касается стабильности финансово-экономической службы: если грядет ее реструктуризация, обновление кадрового состава, ставить управленческий учет не рекомендуется.

 

Золотое правило не менять коней на переправе применимо, если постановка управленческого учета запланирована и планомерно внедряется по инициативе первого лица. Когда же происходит смена собственника, гендиректора, команды-топ менеджеров, новые руководители зачастую хотят сразу начать оптимизировать бизнес. Чтобы видеть результаты и отслеживать процессы в динамике, они требуют как можно быстрее внедрить управленческий учет. Этот подход особенно характерен для западных руководителей и топ-менеджеров с западным образованием.

 

В такой ситуации ответственным за постановку управленческого учета сотрудникам первым делом предстоит решить, будет ли компания делать это сама или привлечет подрядчика. Эксперты советуют передавать данную функцию на аутсорсинг, если в компании активно идут изменения. В условиях стабильности вполне можно справиться самостоятельно.

 

Передача постановки и ведения управленческого учета провайдеру, безусловно, снимает с компании необходимость решать большинство озвученных выше задач. Если для компании постановка управленческого учета вновинку и является разовой акцией, то для хорошего провайдера – это очердной проект, для которого есть уже наработанные решения. Аутсорсер, поднаторевший в составлении управленческой отчетности для разных по оргструктуре и роду деятельности компаний, быстро разберется, как организовать и наиболее оптимально выстроить такую отчетность в вашей организации.

 

Компании также не потребуется нести затраты на внедрение дополнительного ПО и обучение новых сотрудников финансовой службы подготовке управленческой отчетности. Не придется беспокоиться и о качестве и своевременности ее предоставления. Во-первых, в штате каждого серьезного провайдера есть программисты, специализирующиеся на автоматизации разных функций (в том числе и подготовки управленческой отчетности) и их оптимизации для разных IT-платформ. Во-вторых, при составлении договора на аутсорсинг подписывается так называемое Соглашение об уровне сервиса (Service level agreement, SLA), где прописываются сроки и санкции за их нарушение. В-третьих, обучение специалистов и их ознакомление со спецификой ведения управленческого учета компании-заказчика – зона ответственности провайдера, как и обеспечение бесперебойного оказания услуги. Поэтому компания перестает зависеть от человеческого фактора – болезней, отпусков и увольнений собственных сотрудников.

 

Впрочем, сам факт того, что большинство задач отойдут провайдеру не означает, что процесс можно пустить на самотек. На начальном этапе выстраивания сотрудничества с подрядчиком потребуется прописать регламенты взаимодействия, назначить ответственных за предоставление аутсорсеру необходимых для составления отчетности данных. В процессе работы на заказчика аутсорсинга также ложится задача регулярно оценивать работу провайдера по заранее определенным в договоре измеримым показателям эффективности деятельности.

LiveZilla Live Help